ОТВЕТЫ НА ТЕСТЫ БЕСПЛАТНО

Исследовательский центр рекрутингового портала SuperJob.ru (http://www.superjob.ru) решил выяснить, какие методы нематериального стимулирования наиболее эффективны в период экономического кризиса. Как оказалось, фотографии на доске почёта и красивые названия должностей вряд ли заставят наших сограждан работать лучше. Другое дело – дополнительный выходной или хорошая организация питания в офисе.

Как повысить заинтересованность сотрудников в работе? Самый верный способ — деньги. Но в связи с кризисом многие работодатели не могут, как это было раньше, стимулировать своих сотрудников с помощью премий и бонусов. И тут на помощь приходит нематериальное поощрение.

Как показал проведённый опрос, больше всего россияне ценят такой способ поощрения, как дополнительный выходной или незначительное сокращение рабочего дня (36%). Особенно данный метод по душе женщинам (43% против 29% среди мужчин), а также респондентам до 25 лет (43%). «Слишком мало времени на себя, поэтому я бы хотела высыпаться утром и пораньше приходить с работы, чтобы отдыхать», – комментируют свой выбор опрошенные.

Чуть менее популярные методы нематериального поощрения – гибкий график работы и хорошие бытовые условия в офисе (по 29%): «Очень важно, когда есть хорошо оборудованное место работы»; «У нас на работе просто безобразные условия для приёма пищи…»; «Гибкость графика – это очень хороший способ мотивации, тем более для городов-миллионников, где с каждым годом растёт количество автотранспорта...» Чаще остальных комфортные условия и гибкий график в качестве наилучшего способа мотивации отмечали работающие россияне старше 55 лет (34%).

Почти каждый пятый участник исследования (19%) был бы рад публичной благодарности за хорошую работу из уст руководителя.

Для 16% работающих россиян очень важна помощь в личных делах (рецензия на диплом, помощь устроить ребёнка в детский сад и т. п.).

В свою очередь 14% наших сограждан не отказались бы от возможности работать дома: «Дорога до работы у меня занимает массу времени, лучше я буду дома работать».

А вот конкурсы и соревнования, красивое название должности и фотография на доске почёта вызывают у респондентов гораздо меньше энтузиазма (7%, 3% и 5% соответственно).

По мнению 7% опрошенных, неплохой мотивацией могут стать карьерный рост, человечное отношение к сотрудникам, корпоративный отдых, беспроцентная ссуда, своевременная оплата труда или же возможность учиться за счёт организации.

Каждый десятый респондент (10%) не смог ответить на поставленный вопрос. Большинство из них считают, что самое большое благо – это грамотный руководитель, который знает, что лучше для коллектива.

Место проведения опроса: РФ, все округа
Время проведения: 3-4 сентября 2009 года
Исследуемая совокупность: экономически активные россияне старше 18 лет
Размер выборки: 3000 респондентов

Вопрос:
«В связи с кризисом работодатели стали чаще обращать внимание на методы нематериальной мотивации. А какие из них подействовали бы на Вас в первую очередь? Что из этого списка для Вас должен сделать работодатель, чтобы Вы работали лучше?»

Ответы респондентов распределились следующим образом:

Некоторые комментарии респондентов:

«Дополнительный выходной / возможность более позднего прихода или раннего ухода с работы» - 36%
«Слишком мало времени на себя, поэтому я бы хотела высыпаться утром и пораньше приходить с работы, чтобы отдыхать. Работа с детьми, где в группе 30-35 человек, очень тяжела!»
«Хотя бы это».
«Думаю, это дало бы необходимый стимул для работы».
«Меня всегда убивала система работы «от звонка до звонка», даже если фактически работы нет. А отпроситься по личным вопросам всегда сложно, хотя рабочее время во всех учреждениях одинаковое, и после работы что-то сделать невозможно. Так как я на хорошем счету, руководство часто шло мне навстречу в таких вопросах, но тут уже включалась злая зависть коллег».

«Хорошие бытовые условия на работе (чай, кофе, печенье / бутерброды, оборудованное или просто выделенное место для приема пищи и т. п.)» - 29%
«Это очень важно. Зачастую не хватает времени на обед, работа кипит, и очень радует, когда можно по-человечески поесть в офисе, затратив на это 10-15 минут».
«У нас на работе просто безобразные условия для приёма пищи».

«Гибкий график» - 29%
«Можно варьировать график работы по фактической загрузке персонала».
«Если работа нравится, то всё вышеперечисленное относительно. Хотя условия работы, безусловно, важны».
«Удобно».
«Гибкость графика – это очень хороший способ мотивации, тем более для городов-миллионников, где с каждым годом растёт количество автотранспорта... К примеру, мой бывший работодатель для своих офисных сотрудников ввёл возможность более позднего или раннего прихода на работу, но эта привилегия была установлена только для работников штаб-квартиры, а что касалось офисов в «замкадье», таких возможностей не было...»

«Публичное выражение руководителем благодарности за хорошую работу» - 19%
«В силу специфики моей профессии вышеперечисленные «блага» не подходят. А остаётся только банальная денежная премия».
«Ещё хочу добавить: уважение к личности в целом».

«Помощь в личных / семейных делах (рецензия на диплом, помощь устроить ребёнка в детский сад и т. п.)» - 16%
«К этому можно добавить путёвки в детские лагеря по льготным ценам и тому подобное».

«Возможность работать дома» - 14%
«Мне удобно работать дома».
«Дорога до работы у меня занимает массу времени, лучше я буду дома работать».

«Затрудняюсь ответить» - 10%
«Хорошее отношение как к сотруднику и человеку».
«Грамотное руководство коллективом».

«Ничего из перечисленного выше» - 9%
«Главное, по-моему, чтобы начальники видели в подчинённых людей, а не просто работников, на которых нужно отрабатывать «навыки управления персоналом».
«Своевременная и достойная оплата труда»

«Конкурсы, соревнования (самый лучший сотрудник и т. п.)» - 7%
«На предыдущих местах работы применялись подобные методы мотивации, и это давало положительный результат».
«Это очень стимулирует и повышает работоспособность».

«Другое» - 7%
«Личный кабинет».
«Беспроцентная ссуда».
«Карьерный рост».
«Наличие сплочённого и дружного коллектива».
«Медицинская страховка».
«Корпоративные мероприятия, в том числе спортивные».
«Возможность обучаться и повышать квалификацию на работе».
«Внедрение новых инновационных технологий с последующим обсуждением и поощрением».
«Оплата отпуска».

«Доска почёта» - 5%
«Очень приятно ощущать себя лучше других».
«Уважения очень не хватает».

«Красивое название должности» - 3%
«Это поможет в дальнейшем».
«Нужно для трудовой книжки».

http://www.superjob.ru/community/life/37093/

«Многие работодатели считают тренинги и семинары более действенным методом, чем премии, а среди работников преобладает число тех, чье доверие к корпорациям возрастает благодаря проведенному обучению», – рассказал президент рекрутингового портала SuperJob.ru Алексей Захаров. Так, 71% из 1,8 тыс. экономически активных россиян и 78% из 400 представителей компаний из всех округов РФ уверены, что учеба, оплаченная фирмой, способствует повышению лояльности сотрудников.

Образовательные метаморфозы

Согласно теории маркетинга, для успешного развития компаний внутренняя аудитория важна не менее внешней. Причем нелояльное отношение персонала к работодателям может стать более губительным, чем действия конкурентов. Эта тема стала особенно актуальна с наступлением периода экономической нестабильности, когда доверие к руководству фирм оказалось подорвано страхом попасть под сокращение или лишиться значительной части зарплаты.

Такие рычаги, как премирование, корпоративные подарки и праздники, либо ушли в прошлое за недостатком финансирования, либо перестали выполнять свою основную функцию, а именно: повышать лояльность персонала. «Вопрос о том, как оптимизировать затраты на повышение квалификации работников и одновременно решить проблему с завоеванием их доверия, заставляет сегодня многих топ-менеджеров и владельцев компаний по-новому смотреть на проведение корпоративного обучения, – рассказывает проректор по корпоративным проектам Международного института менеджмента ЛИНК Андрей Зинченко. – Если до кризиса обучали всех и всему, то сейчас все больше фирм берет курс на проведение хорошо сфокусированных учебных программ для кадрового резерва. При этом основные цели таких тренингов и семинаров – это развитие навыков «жизненно» необходимых для успешной деятельности корпорации, а также повышение лояльности (без которой прослойке высшего и среднего менеджмента сказывается достаточно сложно побеждать во внешней конкурентной борьбе). Мониторинг говорит о том, что к корпоративному обучению сейчас проявляется все больший и больший интерес, ведь в новых условиях людям нужны новые навыки. И, конечно, в рамках жесткого финансирования руководители очень тщательно взвешивают, кто именно, кого, чему и как должен учить».

Действительно, на фоне общего снижения активности в сегменте корпоративного обучения далеко не все фирмы полностью прекращают проведение обучающих программ. «В последние три года профессиональному росту своих сотрудников содействовали 86% компаний, а с наступлением кризиса эта цифра сократилась до 71%. В условиях рецессии этот показатель можно считать высоким», – комментирует президент рекрутингового портала SuperJob.ru Алексей Захаров.

После того как кризис внес коррективы в планы многих компаний, они стали экономить не только на обучении, но и на маркетинге, а также на других задачах. «Поэтому мы считаем, что были правы, когда сделали ставку на средне- и долгосрочные проекты, которые во многих фирмах являются стратегическими приоритетами.
Действительно, сейчас резко упало количество коротких бизнес-семинаров, тренингов, и корпоративных мероприятий, зато большие проекты (хотя и были «заморожены» в ряде компаний на два-три месяца), с февраля – марта 2009 года стали реализоваться в соответствии с планами. Можно прогнозировать, что в 2010 году такой продукт как «корпоративные программы для управленцев» продемонстрирует некоторую положительную динамику. Аналогично, может возрасти интерес компаний к e-learning (программе обучения в режиме он-лайн), так как ее себестоимость в больших компаниях ниже по сравнению с традиционной формой», – рассказывает проректор по корпоративным программам Московской международной высшей школы бизнеса «МИРБИС» Анна Воронина.

Похожая ситуация сложилась и в сегменте изучения иностранных языков, где после некоторого снижения спроса, постепенно наметилась положительная динамика. «Интерес к корпоративным программам снова стал расти. И это вполне закономерно, поскольку контракты с зарубежными фирмами у многих компаний остались, а, значит, потребность в сотрудниках, владеющих языком, никуда не исчезла», – отмечает заместитель директора по учебным программам центра «СИСТЕМА-3» Изабелла Лаутерпахт.

Учебой по лояльности

Лояльность – это приверженность сотрудников компании к ее корпоративным ценностям. Лояльный сотрудник воспринимает все происходящие в компании так, как если бы это была его семья, круг близких людей, поэтому он вкладывает в работу больше усилий, активнее ищет решения профессиональных задач, больше готов помогать в работе коллегам. Он работает будто бы для себя, и, естественно, он просто не может оставаться равнодушным к тому, что происходит в компании. А нелояльный сотрудник испытывает чувство, что работает «на чужого дядю». Именно поэтому привлечь большинство работников к интересам компании, включить их внутренний механизм самоотдачи в работе и, следовательно, получить более высокие результаты труда – золотая мечта любого работодателя.

По мнению независимого HR-консультанта Елены Цариценцевой, существует два основных пути достижения этого: «Один из них в недавнем прошлом активно применялся в нашей стране. Речь идет о массированной идеологической обработке сознания сотрудников, когда из всех доступных источников мощным потоком подавалась информация нужного содержания, а способность критически мыслить подавлялась различными способами. В современном мире этот путь почти невозможен, поскольку обязательным условием его реализации является ограничение доступа к информации и контроль всех информационных потоков.

Второй путь – включение реальных интересов каждого сотрудника в систему интересов компании. Для этого необходимо сделать так, чтобы при реализации интересов человека автоматически выигрывали и интересы компании. Вот здесь-то главную роль начинают играть программы корпоративного обучения: с одной стороны руководство берет на себя организационные и финансовые затраты на обучение персонала тем компетенциям, которые необходимы компании, а с другой – сотрудники понимают, что более высокая квалификация увеличивает их шансы на получение более высокого должностного статуса и более высокой зарплаты».

Однако нельзя не учитывать, что реальная и долгосрочная лояльность формируется только в том случае, если программы корпоративного обучения тесно связаны с планами развития карьеры сотрудников. Если же человека обучают, но ничего в его профессиональной жизни не изменяется к лучшему, обучение становится обычным бонусом, который укрепляет позитивное отношение сотрудника к компании, но не достигает зоны развития лояльности, отмечает Елена Цариценцева.

Кроме того, по мнению Андрея Зинченко из Международного института менеджмента ЛИНК, корпоративное обучение может обернуться для работодателя не самой лучшей стороной: «Понятно, что людей учат каким-то навыкам и развитию компетенций для того, чтобы увеличить прибыль компании. Но нельзя забывать и о том, что учащийся человек прежде всего повышает личную стоимость. И именно это обстоятельство может заставить его смотреть «на сторону» и искать карьерного роста у конкурентов. В этой связи уместно говорить об осознанной лояльности, на которую необходимо ориентироваться, вкладывая деньги в обучение сотрудников. То есть о том, что, развивая квалификацию работников, необходимо одновременно открывать перед ними пути применения новых знаний и предоставлять определенные преференции.